《中层管理技能训练》

以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。理论结合实际，公司案例和演练结合，幽默风趣、让学员参与技能训练的行动学习法。

MTP(Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。

“MTP管理才能发展培训”架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。

本课程根据客户可以调整，中层经理、主管在实现公司战略目标扮演重要的角色，是部门和公司的决策者，绩效负责的人，信息传递者、联络者、监督者。好的管理能力不是天生的，是在不断学习和实际工作锻炼中培养的，在变化的企业经营环境中训练成的，对企业经营成长扮演重要角色和作用。

本教材是在国际大公司SUMIDA，锦兴集团，广州普源科技，通过实际工作开发出来的教材，结合管理理论，是许多中高层管理人员共同参与编写出来的，实用性强，针对性训练，通过培训，取得很好效果，不断完善的结果。老师所讲的一切，能让学员有可以执行的模板。

【课程对象】：公司高层管理，经理，主管，生产，品质，人力资源，工程人员等

【课程时间】：实战版1~2天

【课程目标】：

1．清晰认识中层经理角色、职责和技能，提高公司绩效。

2．培养主管的基本决策、计划、组织、用人、领导、控制能力，提升管理素养

3．提高目标管理和问题分析能力

4．提高沟通技能

5．时间管理能力

6．掌握团队管理能力

7．授权管理

8．激励能力

【课程情况】

      项目开始与理论讲解

学习演练

   小组台上分享

教练式中层管理

小组模拟

联系工作

【课程大纲】：

第一章、中高层管理干部的角色与职责

一、导入：经理是解决问题？还是？

 新思考水平——经营的眼光

 复杂的问题没有简单的答案

 错的问题没有对的答案

 KCAB的循环

     知识Knowledge--观念Concept-- 态度Attitude-行为Behavior 

二、企业管理的战略分析

1、企业经营难点

     本质：定位(positioning)

 挑战：竞争(competition)

 趋势：全球化(globalization)

 2、行动战略建议：经营调准与管理升级

 结构设计

 组织与文化

 管理模式

 运作系统

 3、高层行动战略建议：

 学习、管控、提高

三、管理者的自我认知

（一）、管理的深度认知 

1、管理就是以满足客户需求为导向，通过与同他人一起，达成组织目标的各项活动。

2、管理者的由来？ 

3、管理者在企业中的位置与作用？

承上启下 

承前启后

承点起面

（二）、管理者的基本职责

管理者的基本思维:调动部属思想，统一思想，统一行动、完成目标

1、目标与计划

2、沟通与激励

3、考核与评估

4、辅导与提升

（三）、管理者的任务矩阵

1、管理自己

2、管理团队

3、管理工作

4、管理战略

四、企业中高层明确自己在企业的定位 

1、企业的汉堡结构（高层要有决策力、中层需要执行力、基层要有行动力，）

2、为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）

3、中高层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）

4、中高层的两大罪过（群众领袖、小国之君）

5、中高层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼

6、中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）

案例讨论：领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ 

五、企业中高层干部的必备心态 

1、凡事正面积极

2、凡事巅峰状态

3、凡事主动出击

4、凡事全力以赴

六、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者

1．理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 

2．聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？

3．做事先安人：如何用对人做对事？

4．修人先修路：如何“修路”提高效率？

5．育人先育魂：如何善用文化的力量？

案例讨论：企业管理靠方法还是靠经验？

案例研讨、小组讨论、小组发表

第二章：企业目标管理与绩效考核

一. 公司战略与绩效管理

 分析：沟通整合年度、部门目标

 确定：理清愿景、对战略提供改进反馈

 清楚公司使命与愿景   

案例研讨 

二.目标系统与绩效管理

 组织营运目标VS组织使命、愿景、价值

 部门业务、经营目标VS部门任务、业务内容

 个人业务、工作目标VS个人职务说明

 目标管理的含意与价值

 实施目标管理的前提条件

 企业实施目标管理成败分析

案例研讨

实务演练

三. 目标的设定与分解

1.提出目标的动机

2.目标的设定 

什么是目标？它包含哪些核心内容？

目标的来源，常见来源有哪些？

目标设定五大步骤与程序

目标设定的要件及重点

目标设定具体化、定量化方法

关于目标衡量标准讨论

制定目标完成行动计划之步骤

设定合理目标的基础

工作目标确定的一般步骤

如何针对不同职位进行目标分解

目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 

目标设定的窍门及需要注意避免的问题

 目标展开的环境因素与限制条件

 整体目标体系化彻底化

 目标之整理、格式及体系 

 汇整各种最适当的方案成为最适计划  

 案例研讨、实务演练、游戏活动

四. 绩效管理与考核

1. 绩效管理的新思维与基本概念

2. 4R绩效考核的意义、目的与用途

3. 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

4. 绩效管理过程中的重点问题

5. 绩效指标如何与激励挂钩

6. 绩效考核系统发展

7. 目标与预算导向的绩效考核

8. 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO

9. 绩效评估指针范例

10. 部门绩效

11. 个人绩效  

      案例研讨

角色扮演

      实务演练

12. 如何规避绩效考核中的陷阱？

13. 部门绩效考核的步骤

14. 个人绩效考核的步骤

15. 绩效考核产生偏差的原因分析

五. 执行目标管理与考核

 目标的执行

 日常管理

 目标达成管理与评估

 绩效评估

 评估的一般步骤和流程 

 如何将评估与公司考核制度相结合

 绩效评估的级别与评估结果分布

 绩效考核面谈

 考核面谈目的

 考核面谈的具体目的

 考核面谈十项原则

 绩效考核面谈过程

准备阶段

面谈中

面谈应对战略

面谈检查表

 衡量考核面谈的效果

 员工对绩效考核的常见态度

 绩效考核应注意的方面

 绩效考核中应当避免的情况

 回馈的两种类型

 四种发问的类型

 绩效改进面谈与后续追踪

 如何辅导员工个人绩效发展？

 修正目标

 评估之后：绩效提高计划

 绩效管理的培训计划

 整年绩效不满意的结果处理  

案例研讨

小组讨论

小组发表

第三章：工作管理－计划与控制

一、管理趋势—战略性经营制度

 战略性绩效衡量应由企业远景、目标及战略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的战略(方针)目标，中层主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

二、工作管理五大循环

 计划 

 职务分配 

 指令下达 

 控制 

 协调   

三、.工作计划

 计划的重要性

 提供正确的方向

 提供准备的参考

 提供执行的依据

 提供控管的要点

 提供评估的标准

 计划的三个特性：

 前瞻性 

 决策性

 目标导向性 

 订定计划应注意的事项

 要能配合上级主管的目标、方针

 要能实现自己部门的任务

 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

 计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况 

 收集情报的方法与技巧

 事实与意见的差异

 运用5W2H将问题明确化

 资料的分析与整理 

Step3设定工作目标               

Step4制订工作计划执行方案 

 确认目标达成之手段与步骤

 运用6W3H方式明确任务职掌分配

 掌握成功关键要素，作成推动方案

 考虑相关人员的期待与心理状况

 明订时程表与管制计划

 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

 全力以赴，以身作则

 内外资源的取得与运用

 追踪与调整

Step6检讨与结案

 成果检讨与回馈

 标准化/改善对策

 下期工作计划

 工作计划执行表 

四、控制

 何谓控制

 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

 检视计划和其实行的过程之偏差。

 控制的必要性

 控制的原则

 建立标准

 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

 做到防范未然与防微杜渐 

 控制的适中原则  

第四章、时间管理

1. 认识时间管理

2. 时间性格分析

3. 管理人员时间管理的特点 

4. 你能支配自己的时间吗 

5. 认识时间管理

6. 时间管理的正确态度

7. 生涯、角色与时间管理

8. 正向法则—善用时间

9. 时机管理

10. 时间的替代法则

11. 时间的ABC管理

12. 专注与同时

13. 时间管理三步曲

14. 时间规划的工具

15. 了解您的“生产率周期” 

16. 时间管理的四象限法则 

17. 时间管理的20/80原则 

18. 活用零碎时间

19. 如何培增时间

20. 反面论证—克服误区

21. 找出时间的小偷 

22. 浪费时间的心魔

23. 最常出现的时间杀手

24. 不懂拒绝 

25. 不速之客

26. 习惯拖延 

27. 电话干扰 

28. 文件满桌 

29. 无效会议

30. 拒绝的艺术

31. 如何克服拖延习惯

32. 提高工作效率

33. 如何增加建设性时间 讲授法

第五章：工作管理－分工与授权

一、 管理思维的转变

 管理职权的性质

 职权与职责的平衡

 职权与权力的责任

 分工与专业化的目标 

 分工与专业化的工作设计和任务专业化 

 控制的幅度 

 分工与专业化的分权与集权 

 分工与专业化的委派 

 分工与专业化的直线与辅助关系原则

案例研讨

二． 管理者从控制者转变为支持者

 授权对组织的意义

 授权的六项要件

 授权的内涵与准则

 合理的分权与有效的授权

 重心下移     

 授权管理     

 分层联动     

 重在分工

 授权的要点

 领导者应尽可能授权的工作 

 领导者不应当授权的工作

 授权的层次

 授权的要点与模式

 主管决定授权项目 

 清楚界定员工的职权利

 授权后，员工承担的责任

案例研讨

实务演练

三． 如何进行有效授权

 有效授权八个指导原则

 确保受权者有能力承担

 提供必要的训练与资源

 明确说明对受权者期望结果

 确保受权者知道绩效衡量指标

 透过会议报告控制进度监督进展

 大胆放手,出问题立即纠正

 需要介入时及时介入(收权)

 视情况奖励,赋予更大权力

 授权的要点与流程

 授权工作的展开

 目标设定           

 结果预测  

 沟通与派任         

 改善与回馈

 操控型授权的方式与作法

 教练型授权的方式与作法

 顾问型授权的方式与作法

 协调型授权的方式与作法

 不充分授权的几种具体情况

四． 控制授权

 控制活动的设计与实施，

 控制政策的建立    

 实施与这些政策相符的控制程序    

 确认控制政策被遵从

 行为控制

 实体控制

 如何跟进授权？

 何时收回授权？

 避免收回授权

案例研讨 

第六章：高效团队建设与沟通技巧 

一、 建立高绩效团队

 建立团队的5PS

 团队的种类与特性

 建立高效团队的步骤

 团队形成的阶段与战略运用

 如何成功走过团队发展的各阶段

 建立有效团队的关键要素

 有效团队管理的十二项特征

 团队共识的凝聚与整合

 塑造共同的愿景

 强化团队成员价值观的认同

 强化组织成员共识

 提升团队运作共识、默契与习惯

 提高个人及组织团队的行动力

 消除团队的杀手.

 创造力与团队的效能精神注入企业文化

二、 沟通对组织的重要性

 组织运作要义

 沟通能力强的人更善于管理; 

 成功企业经理人的三大能力

 沟通

 协调

 信任

 新经济时代的信任建立

 改变的循环

 对沟通能力的正确观念与心态

三、 沟通的意义，障碍和原则

 沟通的基本技巧

 倾听的艺术

 语言表达的技巧

 非语言表达的技巧

 超语言表达的技巧

 回馈的方式

 同理心的运用

 尊重的遣辞用语

 有效沟通的模式

 理性沟通的习惯建立

 非理性沟通的省思

 客观周延且正向思维的沟通习惯

 沟通的角色与方式

 上对下的沟通—教导与激励

 下对上的沟通--报告与建议的技巧

 陈述意见、抱怨与批评

 除非上司想听，否则不要说

 勿原封不动呈送主管

 将信息消化整理,重点摘要

 分析问题,思考解决之道

 提出具体建议,非问如何处理

 平行的沟通--- 会议与协调

 对外的沟通

 应对进退的沟通

 抱怨处理的艺术

 建立双赢的互动

四、 跨部门沟通的要点

 认识跨部门沟通

 跨部门沟通的意义和方式

 跨部门沟通的方式，障碍和原则

 尊重和欣赏

 自我与自我满足； 

 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 

 尊重人，欣赏人是沟通的决窍

 正确评价自己和别人

 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ 

 换位思考

 其实谁都有理

 双赢思维

 换位思考是主管的主要能力之一

 知己知彼

 经理人看专业知识 

 经理人看专业知识和专业以外的知识 

 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要

 企业内调换岗位的重要性

五、 跨部门沟通的关键技巧

 跨部门沟通的问题根源

 对于结果的预期不同

 被动等待讯息

 相互排挤的工作要求

 上情无法下达，下情无法上达

 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

 有效的进行跨部门沟通的五大重点

 强化全局视野

 选择适当的沟通方式

 运用对方的思考逻辑

 尊重他人的主导权

 争取高层的支持

 管理沟通的五大能力

 知道沟通管道的能力

 知道沟通结构的能力

 掌握战略关键点的能力

 长期而全面布建关键点的能力

 总体关系管理的能力

六、 组织行为与冲突管理

 冲突管理的意涵

 冲突的形成

 冲突处理的战略

 冲突管理的行动准则

 冲突管理应避免的想法

 冲突的影响与作用

 协商解决冲突的战略与过程

 协商的定义         

 分配协商与整合协商

 协商区域           

 协商过程

 第三者协商

案例研讨

小组讨论

小组发表

实务演练

第七章：员工激励与部属培育

一、 绩效评估与面谈技巧

 绩效评估系统的构建

 绩效评估的过程与方法

 绩效评估过程中反馈/辅导

 认识绩效面谈

 绩效面谈的难点苗 

 绩效面谈的进行步骤

 绩效面谈主管的定位 

 绩效面谈的事前准备

 绩效评估与个人发展计划

角色扮演

实务演练

二、 员工激励技巧

 主管用人的课题

 赢家用人之道

 自我启发的重要性

 了解激励与激励他人

 部属的需求分析

 部属的个性分析

 部属的情绪掌握

 部属的心态分析

 正面激励部属的要点

 激励的程序与障碍

 有效的激励技巧

 组织激励的要点

 工作激励的要点

 管理的机能性激励

 激励管理的特性与功能

实务演练

角色扮演

案例研讨

三、 部属培育的基本原则

 部属培育的重要性与主管的职责

 培育部属的时机与特性。

 事前原则

 重要性原则

 错误原则

 系统化原则

 成年人学习的原理

 成人学习的动机

 成人学习的心态

 成人学习的有效方法 

 成人学习的思维分析

 对症下药

 部属学习需求的掌握

 组织成长的需求分析

 工作职务的需求分析

 个人成长的需求分析

 掌握成长需求步骤

 掌握需求的手法

小组讨论

小组发表 

四、 部属培育的要点与步骤

 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

 OJT原则

 OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

 部属培育的基本步骤

 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

 训练的实施→如何做好工作教导

 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

 部属的职业发展与指导重点

 部属培育的成功关键

实务演练

角色扮演

游戏活动

五、 部属培育的组织价值

 三大结合

 与公司战略计划结合

 与公司组织变革结合

 与公司核心竞争力结合

 三大价值

 提供顾客价值

 塑造员工价值

 创造组织价值

 案例分享与回馈

讲授法

案例研讨